true competence

TrueNorth steht für die Entscheidung, seinen Kunden die eigenen, gelebten Managementerfahrungen zur Verfügung zu stellen. Offensichtlich eine gewöhnliche Managementberatung. Aber was macht uns besonders?

Unsere Kollegen sind an erstklassigen Universitäten ausgebildet und in hervorragend geführten Unternehmen sozialisiert. Sie verfügen über langjährige und breite Führungserfahrung, in der Regel als Geschäftsführer. Mehrere Jahre Arbeit in Top-Management-Beratungen geben uns konzeptionelle Stärke und Beständigkeit, um die Situation klar zu analysieren und passgenaue Lösungen zu erarbeiten. Wir achten auf direkten Bezug zu Ihrer GuV bzw. Bilanz und liefern keine Lehrbuchlösungen. Wir werden Ihnen definitiv niemals "Auszubildende" schicken. Und in der Tat wir gehen den großen Schritt vom Konzept zur Umsetzung und übernehmen Verantwortung als Ihr Interim Manager, wenn es notwendig ist.


Neugierig, warum wir uns TrueNorth nennen? Lesen Sie weiter!

°1 Operative Exzellenz & Technologie

°1 Operative Exzellenz & Technologie

Man muss nicht alle Megatrends, wie Globalisierung, Konnektivität, Individualisierung oder Mobilität im Detail betrachten. Erkennbar sind steigende Herausforderungen an Unternehmen ihre Organisation und Prozesslandschaft an zunehmend volatile und differenzierte Bedarfe anzupassen. Und das bei immer höherer Wettbewerbsintensität.

Industrie 4.0 und Digitalisierung sind hier aktuell Gegenstand vieler Diskussionen, die häufig genug mehr Fragen aufwerfen als beantworten. Es betrifft aber vielmehr auch die klassischen Themen von Aufbau- und Führungsorganisation, Prozesseffizienz, vor allem der Supply Chain, und der entsprechenden Systemunterstützung. Es geht dabei um die ganzheitliche Gestaltung der Wertschöpfungskette end-to-end. Oder um die noch viel zu wenig im Blickpunkt stehenden Frühwarnsysteme, die weit über ein Standard-Controlling hinausgehen.

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Im Mittelpunkt stehen Fragestellungen, wie: Ist die Organisationsstruktur flexibel genug um sich an Marktverhältnisse anzupassen? Sind die Machtverhältnisse im Unternehmen einseitig und verhindern ausgewogene Lösungen? Sind Führungsinstrumente und Mitarbeiterincentivierung die richtigen Leistungsanreize? Wird mit der bestehenden Vertriebsorganisation der Markt optimal erreicht? Ist die Supply Chain optimal auf die bedarfsgenaue Marktversorgung ohne Überbestände und Stock outs angepasst? Liefert das ERP-System die bestmögliche Prozessunterstützung und bieten die Auswertungen geeignete Steuerungsinformationen? Sind die Zahlen des Controlling zuverlässig und genau und lassen sich alle wichtigen Fragen umgehend beantworten? Ist die IT-Governance auf Stand und die Architektur nach best practice Gesichtspunkten aufgesetzt? Werden Cloud-Computing-Services ausreichend und sinnvoll genutzt?

Sprechen Sie über organisatorische Fragen und Controlling mit Achim Bundschuh und über Supply Chain, Digitalisierung und IT mit Frieder Schuppert.

°2 Performance Management & Interim Management

°2 Performance Management & Interim Management

Aufbruchsstimmung ist eine der schönsten Begleiterscheinungen von bewusst gestalteten Veränderungen. Erfahrungsgemäß wird jedes Problem kleiner, wenn man es angeht, zumal, wenn man damit nicht allein ist. Gleich ob der Anlass eine grundlegende, performancesteigernde Neuausrichtung ist oder eine Situation, die möglicherweise schon die Finanzierer auf den Plan gerufen hat. Im Blickpunkt stehen tiefgreifende Reorganisationen, Effizienzsteigerungs- und Kostensenkungsprogramme. In jedem Fall ist straffes Maßnahmenmanagement mit direktem Bezug zu GuV und Bilanz gefragt Eine geeignete Kommunikation mit den Stakeholdern muss das Gelingen in alle Richtungen absichern.

Der Satz der grundlegenden Instrumente ist im Wesentlichen derselbe. Bei knapper Kasse müssen zusätzliche, z. B. liquiditätssichernde Instrumente hinzu kommen und der Schwerpunkt der Kommunikation verschiebt sich zu den Finanzierern.

Häufig ist der Einsatz als Interim Manager als Chief Transformation Officer (CRO) erforderlich - darauf sind wir spezialisiert.

 
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Fragestellungen, die ein solches Programm nahelegen sind beispielsweise: Liegen Wachstum und Profit unter dem Branchenbenchmark? Oder werden schon länger Gewinn- und Umsatzziele verfehlt? - Nehmen alternative Finanzierungsformen, wie sale-and-lease back oder Factoring zu? - Gibt es immer wieder Ergebnisrettungsaktionen, wie z. B. durch Auflösung von Rückstellungen? - Schrumpft die Rohertragsmarge im Zeitablauf? - Stützt sich das Geschäft vor allem auf alte Kunden und Produkte? - Wächst das Sortiment mit steigendem C-Artikel-Anteil?

Da in Transformationssituationen spezielles Management gefragt ist und z. B. im Fall angespannter Liquiditätskrise häufig genug die Vertrauensbasis mit den Finanzierern neu aufgebaut werden muss, stehen wir zum Einsatz als Interim Manager als Chief Transformation Officer (CRO), auf den wir spezialisiert sind, gerne bereit.

Sprechen Sie mit Herrn Wolfgang Ströbele und Herrn Frieder Schuppert.

°3 Unternehmensentwicklung

°3 Unternehmensentwicklung

Wir leben in Zeiten des Umbruchs. Kundenverhalten und viele andere Rahmenbedingungen ändern sich schnell. Technologische Umbrüche, wie etwa die gegenwärtige Digitalisierung betreffen nahezu alles und jeden. Fast jedes Unternehmen sieht sich früher oder später vor die Notwendigkeit gestellt, grundlegende Veränderungen vorzunehmen. Die Gründe dafür können sehr unterschiedlich sein, und oft sind es mehrere zugleich. Chancen für neues Wachstum müssen erkundet werden. Neue Geschäftsmodelle müssen erarbeitet werden, die Struktur der Wertschöpfungskette muss regelmäßig überprüft werden.

Angesprochen sind alle Themen der strategischen Ausrichtung, aber auch Optionen externen Wachstums bzw. Desinvestitionen durch geeignete Mergers & Akquisitionsmaßnahmen. Und nachfolgend carve-out-Projekte zur Umsetzung und Post-Merger Integrationsmaßnahmen zur Absicherung der Synergien.
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Typische zu beantwortende Fragen sind: Wie geht man auf ein Übernahmeangebot ein? Wie bestimmt sich der Unternehmenswert und können Bewertungen unterschiedlich ausfallen? Wiegst das Procedere beim Unternehmens kauf bzw. -verkauf? Wie sieht ein Verkaufsprospekt aus? Mit welchen Kosten muss man rechnen, wenn man ein Unternehmen kaufen oder verkaufen möchte? Was kann man tun um den Unternehmenswert zu steigern? Wie kann ich mein Unternehmen am besten auf eine Nachfolge vorbereiten? Was ist ein realistischer Zeitrahmen für einen Unternehmensverkauf? Warum sollte ein spezialisierten Berater für M&A eingeschaltet werden? Was bedeutet Due Dilligence für mich als Verkäufer? Wie macht man eine Übernahme operativ erfolgreich, so dass am "Tag 0" einen reibungslosen Weiterbetrieb gewährleistet. Wie hebt man die geplanten Synergien zuverlässig? Wie sieht eine optimale Working Capital-Finanzierung aus? Kann man auch als Mittelständler Anleihen auflegen und wie geht das? Was macht Wandelanleihen attraktiv? Wie können Derivativprodukte gewinnbringed angewendet werden?

Sprechen Sie über M&A mit Uwe Jenssen, über Carve-Out und Post-Merger-Integration mit Frieder Schuppert und über Corporate Finance mit Michael North.

true brands

Unsere Kunden sind mittelständische Unternehmen, renommierte und bekannte Spieler in ihrem Segment, oft Champions in ihrem Bereich. Sie kommen aus einer breiten Palette von Branchen wie Konsumgüter (FMCG), Maschinenbau, Medien, Druck und Papier und Gesundheitswesen. Wir unterstützen sowohl das Management als auch die Eigentümer, oft Private Equity Fonds, mit anspruchsvollen, gut gefertigten, einzigartigen und effektiven Lösungen.

Wir sind im Team stolz auf eine Vielzahl von Beratungsprojekten, eine Reihe von Interim Management Mandaten als CRO, in der Regel in Transformationssituationen und gut 100 M&A-Deals. Diskretion ist Ehrensache. Gerne geben wir Ihnen deshalb mehr Informationen in einem persönlichen Gespräch.

true results

Denn jedes Unternehmen hat seine spezifische Geschichte, die sich in mehr als nur in Zahlen erzählt und die Respekt verdient. Sie können von uns als Beratungs-Boutique maßgeschneiderte Lösungen erwarten, die zur langfristigen Existenz Ihres Unternehmens beitragen, mit messbaren Ergebnissen, die Sie in Ihrer Gewinn- und Verlust-Rechnung und in Ihrer Bilanz lesen können.

Etiketten-Druckerei (Schweiz, 50 mCHF Umsatz, 180 MA, private equity owned) als COO

Verantwortung für die Operation: Einführung OEE, Qualitätsmanagement, Line Clearance etc., Supply-Chain-Optimierung, Verbesserung der Produktionsstruktur durch Maschinenrekonfiguration und Neuinvestition | Einführung betriebswirtschaftlicher Steuerungsinstrumente (teikostenbasiertes Kal­ku­la­tionsverfahren Berichtswesen)

Papierfabrik (Deutschland, Toilettenpapier und Küchenrollen, 90 mEUR Umsatz, 230 MA., 50 Tsd. t Ausstoß im 7x24h-Betrieb, private equity owned) - als COO

Operative Verantwortung für die Supply Chain inkl. Produktionsplanung und -steuerung, Einkauf | Reibungsloser Weiterbetrieb der Operations am „day 0“ | Kompletter Neuaufbau der Supply Chain von der internationalen Rohstoffbeschaffung bis zur Belieferung der Handelszentralläger – Neuverhandlung der gesamten Dienstleisterstruktur | Erhebliche Kapitalfreisetzung durch Bestandsreduzierung auf allen Stufen um 50% (>30% Bilanzverkürzung) mit der Einführung neuer, für fast-moving-consumer-goods geeigneten Planungs- und Steuerungsinstrumente.

Kraftwerksingenieursunternehmens  (Deutschland, 65 mEUR Umsatz, 650 MA, private equity owned - as Carve-Out-Manager and CIO

Erfolgreiche Ablösung der IT-Infrastruktur durch eine neue, externe gehostete Rechenzentrumsinfrastruktur und einer Anwendungslandschaft auf Basis Sage OL/HR, Projektvolumen 14,6 mEUR TCO5, Budgetabweichung unter 1,5% | Weiterentwicklung der betriebswirtschaftlichen Steuerungsinstrumente (CRM, Kal­ku­la­tion, Berichtswesen).

Hersteller von Nutzfahrzeugen (Deutschland, 65 mEUR Umsatz, 320 MA) - Sanierungsgutachten und Umsetzungsbegleitung

Erarbeiten eines Sanierungsgutachtens | Sicherung der Liquidität, Cash-Management | Einführung eines Reportingsystems | Unterstützung der Geschäftsführung beim Turn-around-Management | Produktivitätssteigerung

Buchverlag (Deutschland, 100 mEUR Umsatz, 250 MA) Turnaround in 1½ Jahren – Steigerung ROS von -15% auf +1% - als Geschäftsführer

Erarbeiten eines Restrukturierungskonzeptes und Durchsetzung bei Eigentümer, Banken und Arbeitnehmervertretung | Sichern von 90mEUR Kreditvolumen, Reduzierung Verschuldung und Bankenverhandlung | 30% rPersonalabbau, Reduzierung variable Kosten rd. 10 %-Punkte, Kostensenkung | Weiterentwicklung der Organisation, Neuausrichtung der Production (Digitaldruck), Konsolidierung der Logistik, Reorganisation Vertrieb, Implementing Key Account Mana­ge­ment, Weiterentwicklung Vertriebsincentivierung | Schärfung der Markenprofile durch Reduzieren der Anzahl Marken und Neuerscheinungen, Fokussierung auf Spitzentitel, Einführung eines multi-channel Vermarktungskonzeptes

Hersteller von Medizintechnik (Deutschland/Österreich, 40 mEUR Umsatz, 280 MA) – Restrukturierung eines Produktionsstandorts, Schließung eines Geschäftsbereichs

Steuerung der Teilschließung am Standort (Personalabbau, Ausphasen von Produkten, Beenden von Lieferbeziehungen, Ersatzteilbevorratung, Beendigung von Entwicklungsprojekten, Sicherstellen der Dokumentationen, Bestandsabbau, usw.) | Neuausrichtung der verbleibenden Geschäftsbereiche

Healthcare Unternehmen (Deutschland, Orthopädische Klinik mit Pflege- und Therapieeinrichtung der Diakonie, 45 Mio. EUR Umsatz, 600 MA) - nach 12 Monaten EBT -7% auf +4%

Restrukturierungskonzept in Anlehnung an IDW S6 und Durchsetzung bei Eigentümer und Banken | Kurzfristige Bestandssicherung durch Liquiditätsmaßnahmen | Neugestaltung der Führungsorganisation und die Bereinigung der Beteiligungslandschaft | Deutliche und nachhaltige Kostensenkung insbesondere der Personalkosten | Strategische Neuausrichtung, insbesondere verbesserte und profitablere Auslastung der Infrastruktur | Weiterentwicklung der im Kern vorhandenen Geschäftssteuerungssysteme.

Rollenoffset-Druckerei (Beilagen und Magazine) (Deutschland, 85 mEUR Umsatz, 250 MA, Druckvolumen 80 Tsd. Tonnen) - Break-Even in 6 Monaten (EBIT -13% to 0%) als Geschäftsführer (CFO/CRO)

Verbes­se­rung der Rohertragsquote (Einkaufsmaßnahmen, Pro­duktions­optimierung) und Fixkostenreduzierung sowie Neuausrichtung des Vertriebs und Aufbau einer Neukundenakquisition | Auf­bau eines wirksamen Controllings und moderner Kalkulationsverfahren, Kommunikation mit den Finanzierern.

Logistikdienstleister (Deutschland, Packerei und Stauerei, 30 mEUR Umsatz, 170 MA) - Sanierungsgutachten und Umsetzungsbegleitung

Erarbeiten Sanierungsgutachten in Anlehnung an IDW S6 und Umsetzungsbegleitung (Bankenberichtswesen, Maßnahmencontrolling, konzeptionelle Unterstützung) | Anpassung der Kapazitäten: Zusammenlegung von Gesellschaften, Schließung von 3 Standorten mit Kapazitätsreduzierung mit 30% Personalabbau, Aufbau Controlling | Reduzierung der Komplexität u. a. durch Bereinigung der gesellschaftsrechtlichen Struktur | Sicherstellung der Banklinien und der Finanzierungsbeiträge der Gesellschafter, Maßnahmenmanagement.

Hersteller von Sanitärarmaturen (Deutschland, 240 mEUR, 1.300 MA) – Sanierungskonzept und Begleitung der Sanierung im Bereich Supply Chain/Operations

Einführung eines modernen Einkaufs-Tools | Senkung der Bestände um 30 | Reorganisation von Teilen der Fertigung | Entlastung und Produktivitätssteigerung der Fertigung durch systematisches Insourcing bzw. Outsourcing | Entwicklungsplattformen für zukünftige Produkte definiert | Systematik der Vertriebs- und Produktionsplanung überarbeitet | Reporting modernisiert | Varianten- und Sortimentsbereinigung

Medienunternehmen im Bereich Radio/TV (Deutschland, 130 mEUR, 470 MA) – Kostensenkung im Overheadbereich

Analyse der Overheadprozesse und -strukturen | Identifikation von Einsparungsmöglichkeiten | Begleitung und Management der Outsourcingprozesse

Papierfabrik (Deutschland, Toilettenpapier und Küchenrollen, 90 mEUR Umsatz, 230 MA., 50 Tsd. t Ausstoß im 7x24h-Betrieb, private equity owned) - als COO

Operative Verantwortung für die Supply Chain inkl. Produktionsplanung und -steuerung, Einkauf | Reibungsloser Weiterbetrieb der Operations am „day 0“ | Kompletter Neuaufbau der Supply Chain von der internationalen Rohstoffbeschaffung bis zur Belieferung der Handelszentralläger – Neuverhandlung der gesamten Dienstleisterstruktur | Erhebliche Kapitalfreisetzung durch Bestandsreduzierung auf allen Stufen um 50% (>30% Bilanzverkürzung) mit der Einführung neuer, für fast-moving-consumer-goods geeigneten Planungs- und Steuerungsinstrumente.

Konsumgüterhersteller FMCG (700 mEUR Umsatz, 2,000 MA.,  Ausstoß im betrachteten Werk rd. 40 LKW/Tag, Hauptkunden: Discounter

Optimierung der Supply Chain und der Produktionslogistik in einem Werk | Untersuchung Materialströme ins, im und aus dem Werk und Überprüfung der Logiken der Materialflussteuerung | Konzept für die Weiterentwicklung der Supply-Chain, insbesondere der Planungs- und –steuerungsinstrumente des Gesamtunternehmense | Maßnahmen und Umsetzung zur Verbesserung von Materialfluss und Produktionseffizienz.

M&A buy side and sell side contracts: target search and selection, commercial due diligence, etc.

Organisation: structural and management organisation, re-engineering of processes and systems

Post-merger integration,

Market and competition analyses

Analysis of economic performance: ABC analysis, product calculation, planning verification, etc.

Financial analysis (balance sheet, P&L, cash flow)

Reorganisation concepts and surveys

Controlling and business planning

Assessment of capacity for reorganisation, identification of reorganisation levers and package of measures, communication with capital providers

Increase in turnover and customer recovery

Strategic review: evaluation of old strategy, determination of need for adaptation

Management audit

IT audits and introduction of systems

true values

Deshalb haben wir uns einen Namen gegeben, dem Richtung und Aufrichtigkeit gleichzeitig eingeschrieben sind: Mit klarer Sicht auf das Ziel. Kühl im Denken und mit Leidenschaft für die Sache. Faktentreu in der Analyse, transparent in der Umsetzung.

Und zuverlässig wie der Kreiselkompass, der den wahren Norden anzeigt und der nur selten mit dem magnetischen Norden übereinstimmt.

Verpflichtung

Wir handeln respektvoll, respektieren die Lebensleistung des Unternehmers und sind ganz dem Unternehmen und den Interessen aller Stakeholder verpflichtet.

Vertrauen

Wir handeln vertrauensvoll, gehen transparent vor und sichern das Verständnis und die Unterstützung aller Beteiligten.

Kaufmännische Tugenden

Wir leben die kaufmännischen Tugenden, wecken, wo notwendig, den Sinn für Fleiss und Sparsamkeit und verschaffen der Arbeitsethik Geltung.

Geradlinigkeit

Wir handeln geradlinig, sagen, was wir denken und machen, was wir sagen und halten uns aus "politischen Spielchen" heraus. Wir handeln unerschrocken, gehen vor ohne Zögern und tun das, was notwendig ist.

meet our partner team

Dr. Frieder Schuppert

studierte VWL und promovierte in Logistik an der Universität Mannheim. Danach war er bei Roland Berger Management Consultants im Bereich Corporate Performance, danach Geschäftsführer in Medienunternehmen, i. w. in der Verlagsgruppe von Holtzbrinck. 

Als Gründer von TrueNorth verantwortet er Performance Management und Interim Management.

 

Uwe Jenssen

studierte Betriebswirtschaftslehre an der Universität München insbesondere Banken und Finanzierung. Danach war er bei den Vereinten Nationen (UN) in New York und als Privatisierungsexperte bei der Treuhand, danach SVP Corporate Finance der Commerzbank in Kiew und Moskau .

Er ist Mitgründer von TrueNorth verantwortlich für Unternehmensentwicklung.

 

Achim Bundschuh

studierte Betriebswirthscaftslehre an der Universität Mannheim. Davor war er Geschäftsführer im Bereich Maschinenbau und industrielle Dienstleistungen. Davor war er bei Roland Berger Management Consultants in Frankfurt und Stuttgart im Bereich Operations und Restrukturierung.

Er ist bei TrueNorth verantwortlich für Operative Exzellenz und Technologie.

 

 
Robert Mohr

studierte Industrial Engineering an der University of Wisconsin und hat in über 20 Jahren mehr als 30 Projekte begleitet. Er ist unser Spezialist für Unternehmen mit hohem Handlungsdruck – vom Turn-Around-Management über strategische Neuausrichtungen bis zu Restrukturierungen und Portfoliooptimerungen. In seine Expertise fallen Performanceoptimierungen, das Management komplexer Projekte aber auch Sanierungsgutachten und alle kaufmännische Themen.

 

 

 
Wolfgang Stroebele

studierte Technische Betriebswirtschaft an der Universität Stuttgart. Er hat breite Erfahrungen im operativen Management und als CFO in u.a. Gießerei und Maschinen- und Anlagenbau. Davor arbeitete er für Roland Berger Strategy Consultants in München in den Bereich engineered products und Restrukturierung.

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we hire

Wir sind immer wieder auf der Suche nach engagierten, gut qualifizierten und erfahrenen Mitarbeitern. TrueNorth bietet verantwortungsbewusste und abwechslungsreiche Arbeit in einem attraktiven und ansprechenden Umfeld.

Wir freuen uns auf Ihre Bewerbung.

Susanne K. Clark
Susanne K. Clarkhead of backoffice
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TrueNorth Management Consultants PartGmbH

Nonnenstieg 21 | 20149 Hamburg | Germany

+49 40 819 842 61 | info@truenorth.de

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340, Chemin de la Chevre d'Or | 06410 Biot | Frankreich
+33 (630) 368367 | france@truenorth.de

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